Crolick
Вы бы купили телефон с Пепсико. (ПЭП)? Или как о вине, Кока-Кола ко. (Ко)? Верите или нет, телефонов Пепси-это реальность в Китае, и в 1980-х годах, Кокс сделал краткий (и достаточно неудачная вылазка) в винодельческой промышленности. На протяжении всей жизни фирмы, менеджеры должны в конечном итоге противостоять извечный вопрос, “диверсификация, или не диверсифицировать?” в качестве средства для дополнительного роста. Ведь диверсификации поставляется с собственным набором проблем, начиная от долгих часов, хруст внутренняя норма рентабельности расчет, чтобы принять решение об оптимальном распределении труда и капитала и создания прогностических моделей, все в плохое время . Чтобы помочь ответить на вопрос о том, компании должны встать на роман диверсификации и стратегии расширения бренда, мы можем обратиться к исследованиям из Markides Константинос из "Гарвард бизнес ревью", в статье под названием “диверсификация или не диверсифицировать. ” (См. также: слияния и поглощения: понимание поглощения. )
Шесть критериев диверсификации
По данным Гарвардского бизнес-обзора, разница между хитом или мисс может быть решен на шесть основных вопросов.
1. Что компания может делать лучше, чем любой из конкурентов в его нынешнем рынке?
До начала работы над какой-либо инициативы по диверсификации, компании нужно точно оценить свои силы, а. к. один. “стратегические активы. ” По данным Markides, менеджеры должны спросить, что именно их компании лучше, чем их конкуренты, тем самым заставляя “организации, чтобы определить, как он может повышать стоимость приобретаемой компании или на новом рынке. ” К сожалению, этот ключевой момент не был воспитан в компании Yahoo Inc в (яхо, yhoo) приобретения в 2006 году. В то, что было известно как “Манифест арахисовое масло," старший исполнительный посетовал, что у компании не было целенаправленного, согласованного видения, и так же, как арахисовое масло, было слишком распыляются на различные предприятия.
2. Какие стратегические активы нужны для того, чтобы преуспеть на новом рынке?
“Для диверсификации, компания должна иметь все стратегические активы, а не только некоторые из них. ” В 1970-е, как Бритиш Петролеум ПЛС (ВР) и "Эксон Мобил" корп. (СОМ) попытался войти в минеральных бизнеса, при условии, что их извлечение нефтяных активов распространится на этой новой арене. К сожалению, так же, как Кока винным бизнесом, они поняли бесперспективность попыток использовать “парой валетов против Роял флеша. ”
3. Мы можем догнать или чехарда конкурентов в их собственной игре?
По данным Markides, прежде чем браться за новые виды деятельности, в которых они лишены основных критических факторов успеха, компании должны определить, могут ли они приобрести, развить или сделать их ненужными путем изменения правил конкуренции в отрасли. Кроме того, компании должны определить, является ли это можно сделать по разумной цене. Например, Уолт Дисней Компани (дис) удалось успешно использовать свои основные анимации бизнес в парках развлечений, на курортах и круизных линий по покупке или разработке стратегических активов он нужен, и через кросс-промо партнерства с McDonald's Corp. по (МКД) и Маттел Инк. (Мат), и прочные отношения с правительством штата Флорида .
4. Будет диверсификация развалить стратегические активы, которые должны быть вместе?
Прежде чем начинать какие-либо Нечетные стратегии диверсификации, Markides призывает руководителей взвесить последствия ломки текущих и материального взаимодействия/симбиотические отношения между бизнесом, сделав ставку на потенциал, нематериальные блага. В приведенных ниже графиках показывают, компании McKinsey &амп; компании показало, что только 39 процентов слияний достиг 91% или более прогнозируемой синергии, хотя 66 процентов опрошенных слияний достиг 91 процента или больше синергии, экономия на затратах .
Рис. 1: слияние достижение определенных процентах от синергии (компании McKinsey&со)
Экспонат 2: слияния достижение определенных процентах от ожидаемой экономии затрат (компании McKinsey&со)
(См. также: удивительный мир слияний. )
5. Мы не просто игрок на новый рынок или выйти победителем?
Markides предупреждает, что даже если бы компании выйти на рынок через правильные стратегические активы и партнерские отношения, они все равно могут не закрепиться в новой отрасли, если конкуренты могут подражать компания движется быстро (и дешево), повторить те же стратегические активы и эффективно их заменить. Другими словами, стратегия диверсификации будет бесполезное усилие, если новый участник не может выиграть у действующих игроков в их собственной игре. Например, Электронная коммерция гигант компании eBay. ’ы (на eBay) усилия по экспансии на китайские рынки были раздавлены действующего местных интернет-магазинов Таобао, вследствие мгновенного обслуживания последнего посланника, которая позволила покупателям общаться напрямую с продавцами. Несмотря на популярные системы интернет-аукциона eBay обратной связи, отчет от юрист вычислительной техники отметил, что китайские покупатели предпочитают развивать доверие через прямые контакты с продавцами.
6. Что смогут наши компании учатся на диверсификацию, и мы достаточно организованы, чтобы узнать его?
Наконец, дальновидные руководители также должны учитывать нематериальные выгоды от диверсификации, таких как ключевые стратегические знания, полученные от предприятий, которые могут быть переведены на будущие возможности. К примеру, Canon Электроника Inc. (ТЬО: 7739) передавали свои знания она получила от своей вылазки в деле принтера на лазерный копир бизнеса, в то время как Samsung Электроника Co Лмт (индекса krx:005930) сумел передать знания, полученные от своего полупроводникового бизнеса Samsung электросвязи. Нет слов еще о том, какие уроки Харлей-Дэвидсон Инк. (КАБАНЧИК) узнал от своего провальное предприятие на рынке кондитерских изделий, или Колгейт-Палмолив компании (кл) покушение на кухне блюдо (реальный бизнес).
Нижняя Линия
Как управленческие команды будут испытывать все большее давление, чтобы расти стагнирует фирм, чаще всего они обращаются к диверсификации и расширение бренда. стратегий, начиная от простых до абсурдных, для повышения стоимости компании. Возможно, если команды управления рассмотрел вышеуказанный шести критериям, прежде чем начинать свои кампании диверсификации, мы могли не заметить такую странность, как телефоны Пепси, Кока-Кола вино, Харли Дэвидсон украшения наборы для торта и Colgate кухня первые блюда.